Los procesos digitalizados necesitan también de un mindset homologado

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Gestión del Cambio debería estar presente en el mindset de cualquier líder y organización. En esta ocasión el Director Ejecutivo de RR.HH Santander México, Juan Ignacio Echeverría Fernández, comparte su experiencia aplicando Gestión del Cambio en la organización al Observatorio de RR.HH.

Si bien él y parte del equipo de RR.HH ya se habían certificado con Faculta, junto a los managers de las distintas regiones implementaron los recursos de Gestión del Cambio por el contexto de transformación que se estaba viviendo. Solo así lograron obtener mejores resultados que los planeados.

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La digitalización homologa procesos que resultan mucho más eficientes realizados con tecnología. Sería perfecto si quien tiene que poner a funcionar la aplicación o el sistema en cuestión no fuera una persona. Para poner en marcha un proceso de transformación digital el mindset de los managers ha de estar alineado con unas formas de hacer que apalancan el futuro del negocio y también el del valor que le aportan desde su rol operativo y de gestión.

ORH) Si los usuarios no aprecian valor en la tecnología la inversión en digitalización está condenada al fracaso. En el caso de Santander México la jugada maestra ha estado en trabajar antes el cambio de mindset con una metodología específica de Change Management.

¿Cuál ha sido el detalle de la secuencia?

Nosotros empezamos todo el trabajo un año antes de que se lanzara la herramienta realizando reuniones a nivel nacional con todos los managers de las 9 regiones que desarrollan las operaciones de Santander México. En ellas hablábamos de la importancia que, en el contexto de transformación en el que estábamos, tenía la gestión del talento para el grupo; si queríamos obtener los mejores resultados necesitábamos atraer al mejor talento y la única manera de conseguirlo era tener a los mejores líderes, a los más capacitados y entrenados para gestionar a sus equipos. Para ello necesitábamos una herramienta que facilitara el proceso y era en ese momento, al final de las sesiones, cuando entrábamos a hablar de Workday.

Personalmente ya me había certificado en Change Management con Faculta y parte del equipo de RR.HH. también. Aprendimos la operativa del modelo ADKAR y la importancia de hacer un trabajo profundo de sensibilización “awareness”, la primera letra de ADKAR. En otra ocasión presenciamos un programa de Change Management en donde, jugando a través de un simulador, veías el impacto de las decisiones que tomábamos y el tiempo en el que se podía prolongar un proceso de cambio en la organización. La principal conclusión a la que llegamos es que la mejor comunicación que se puede hacer es la del boca a boca, de ahí que comenzáramos visitando cada una de las regiones para explicar lo que queríamos hacer, qué esperábamos de cada persona y cómo íbamos a prestarles apoyo.

Workday implicaba no sólo la adopción de una herramienta que transformaba radicalmente los procesos de RR. HH, sino principalmente un cambio cultural en paralelo. Los managers estaban acostumbrados a solicitar muchas tareas de las que a partir de ese momento iban a tener que realizar ellos mismos, por eso era importante realizar un trabajo de sensibilización sobre la importancia de la gestión del talento para la estrategia futura del negocio.

Así es como fuimos región por región citando a los managers, a los directores de zona de las sucursales y a todas las personas de primer nivel, excepto al director de sucursal (aproximadamente 60 personas). Una vez finalizada la sesión, la responsabilidad recaía en el director de RR.HH de la zona para hacer lo mismo a través de los directores de zona con el director de la sucursal. Cerca de 4.000 managers recibieron de manera directa esta comunicación y también invitamos a managers del negocio para que conocieran la nueva operativa. Por último, también organizamos desayunos con entre 7 y 8 comensales para resolver cualquier tipo de duda en un contexto más reducido.

Las principales preocupaciones que se compartían venían motivadas por el hecho de que “cada quién” gestionaba las cosas de manera distinta y tuvimos que hacer un ejercicio de homologación con programas de formación. Tenemos una plataforma llamada Academia DX o BX que es 100% digital, donde fuimos colocando distintos sprints de formación para capacitar a los participantes en el uso de la herramienta. Esta primera etapa estuvo muy vinculada a la sensibilización sobre la autogestión y a eliminar las “cajas negras” que pudieran impedirla.


ORH) Y llegó el 13 de enero de 2020…

Ese día lanzamos Workday y todos comenzamos a trabajar con ella. Nos quedamos gratamente sorprendidos porque no se produjo el temido momento dramático. El programa de comunicación y formación funcionó y creo sinceramente que conseguimos dejar la semilla del cambio en cada una de las personas implicadas.


ORH) ¿Cómo manejasteis la comunicación, más allá de las sesiones de sensibilización que has comentado?

Internamente creamos la marca One Team, que nos dio el contexto global de la transformación, y previamente al lanzamiento ya existía ADN, un proyecto de cambio de la forma de trabajo en toda la red comercial. Lo que decidimos fue incluir Workday dentro de ADN para la parte de banca comercial, y eso nos ha permitido naturalizar procesos tales como dar feedback continuo, identificar los mapas de talento, planes de sucesión, etc.


ORH) ¿Se puede decir que ya lleváis velocidad de crucero?

Nos falta hacer ejercicios con varios de los bloques como, por ejemplo, el mapeo de talento, el plan de sucesión o la definición de los objetivos de desempeño. Conforme va pasando el tiempo abrimos bloques para cada uno de los procesos que previamente testamos. Por ejemplo, para el mapeo de talento hicimos capacitación previa y charlas de concienciación para generar el mindset adecuado para que todos compartiéramos el mismo significado de performance, de potencial, etc. Puesto que todo ello está homologado también tenemos que homologar el mindset de los líderes. Una vez conseguido hemos creado comités de valoración digitales donde los managers y los reportes directos hablan de la gente que está a su cargo y determinan el mapa de talento. Al momento hemos realizado este ejercicio con unas 600 personas, hicimos el primer ejercicio de evaluación de desempeño este año e incluimos los feedbacks continuos. Hemos tenido muy buenos resultados y seguiremos trabajando en esto el 2021.


ORH) ¿Qué libertad de adaptación habéis tenido en México?

Se hizo una homologación de procesos global a la que se llamó armonización y se trabajó durante varios meses con todos los países buscando ser lo más adaptivos posibles. Tuvimos mucha libertad en el desarrollo del Change Management y fue un acierto porque cada una de las geografías tiene una forma cultural distinta de hacer las cosas.


ORH) De ahí que esa adaptación os haya permitido ser una best practice internacional ya que habéis cumplido objetivos en tiempo y forma.

Trabajamos muy duro y muy fuerte y siempre con el objetivo de salir lo antes posible. Fue un reto tecnológico y un reto cultural al que le dedicamos mucho tiempo y mucha pasión.


ORH) ¿Cómo os ha ayudado a todo ello ir con una metodología como la de Faculta?

Si tú sales con un proyecto nuevo y la gente no tiene ni idea de lo que trata o cuál es el objetivo que se persigue, si no se consigue establecer un mindset compartido, es muy probable que sea muy cuestionado, que la gente quiera mantener el status quo y que cualquier error sea motivo de crítica y de mayor resistencia.
Trabajar el cambio con una metodología te permite estructurar los pasos a dar para evitarlo, porque da el contexto y la comunicación adecuada para que las personas tengan paciencia.


ORH) Como departamento, ¿qué impacto ha tenido en vosotros el viaje recorrido? Hay un miedo escénico en el área de RRHH a que la introducción de tecnología suponga un esfuerzo de adaptación demasiado importante.

Una de las cosas que más tenemos que trabajar es justamente darle un sentido a lo que hacemos desde RR.HH. Workday nos permite trasladar toda la parte operativa a las máquinas; no traspasamos la operación sino la forma de hacer el trabajo a través de una herramienta. Por ejemplo, hace un año los HR Business Partner dedicaban entre el 60-70% de su trabajo a este tipo de actividades la parte operativa, que incluso en determinados casos podía llegar al 85%. El reto es responder a la pregunta de qué van a hacer ahora y cómo van a aportar valor al negocio. Una tribu dentro del departamento está trabajando con metodología agile en el rediseño de la operativa de trabajo con datos para que los HRBP, teniendo ya los mapas de talento y teniendo datos, puedan hacer predicciones para generar valor al negocio, administrando y gestionando de la mejor manera posible los altos potenciales de la organización estando mucho más cerca y siendo más estratégico.

 

Fuente: Observatorio RH

Autor:   FACULTA PROSCI






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